Especialistas indicam passo a passo no alinhamento do ESG ao modelo de negócio das empresas

Mais do que uma tendência, as ações de governança ambiental, social e corporativa (ESG, na sigla em inglês) já se tornaram um movimento do dia a dia das empresas que desejam atrair investimentos e buscar oportunidades de melhorar a integração em suas comunidades. “Uma empresa nunca pode ser uma bolha, presa em si mesma. Ela tem um contexto de negócios, utiliza recursos, contrata pessoas e fornecedoras, está inserida numa comunidade, tem acionistas, investidores, credores. Todo esse contexto, e como ela faz a gestão disso, é a agenda ESG. É uma agenda que diz muito mais sobre a solidez da empresa e de sua gestão. E todo mundo sabe que boa gestão gera valor”, afirma a economista Maria Eugênia Buosi, sócia fundadora e CEO da Resultante ESG, escritório com sede em São Paulo especializado na integração da ESG à estratégia e tomada de decisão financeira de empresas, investidores e instituições financeiras.

A maneira como essas ações se incorporam à estratégia das empresas, e as vantagens competitivas que elas representam, foram tema de debate da live que contou também com Rachel Sampaio, advogada especializada em negócios, governança e nova economia, sócia da Rodhium Consultoria; e Kátia Rocha, superintendente de Gente e Gestão da Patrus Transportes, responsável pelas áreas de gestão de pessoas, saúde e segurança, sustentabilidade e responsabilidade social.

A iniciativa foi do World Trade Center (WTC) Curitiba, Joinville e Porto Alegre, e abriu os trabalhos do Grupo de ESG, novo fórum de executivos de seu Programa de Competitividade. A íntegra da live está disponível no canal do Youtube.

Maria Eugênia Buosi destacou no debate a urgência de desmistificar o ESG, combatendo a ideia de que apenas empresas grandes possam colocá-lo em prática. “Esse movimento pode vir de empresas de qualquer porte e setor, quando se entende de que forma as questões interagem com o negócio de cada companhia”, reforça a economista. 

Para a advogada Rachel Sampaio, o ESG muitas vezes já existe nas empresas, porém precisa ser olhado à luz do seu negócio. “Não gosto da ideia de se tentar ‘conseguir um ESG’ ou buscar um selo relacionado, como se fosse algo externo. Dizem que as empresas se movimentam com base em três Cs: convicção, conveniência ou constrangimento. Há um desafio cultural, da conscientização da diretoria e dos sócios da empresa. Há o caminho de buscar informações para entender o que deve mudar. A troca de experiências também é fundamental, como proporciona o Grupo de ESG do WTC Curitiba, Joinville e Porto Alegre, reunindo executivos que estão nessa jornada e precisam de apoio, uma comunidade de competitividade aberta para novos membros”, diz a advogada, que é consultora do Banco Interamericano de Desenvolvimento, na coordenação do Laboratório de Inovação Financeira.

Case nos transportes

Primeira empresa de transportes no mundo a ganhar o selo do Sistema B (ferramenta que avalia a atuação das empresas de forma sustentável dentro de alguns pilares), a Patrus Transportes ganhou em 2019 o Prêmio de Sustentabilidade da Revista Exame e tem uma série de experiências em ESG, algumas das quais foram apresentadas por Kátia Rocha, superintendente de Gestão e Gente da empresa. “Entre outros reconhecimentos, a Patrus reúne 38 prêmios de sustentabilidade e foi cinco vezes eleita como Great Place to Work.” 

Há quase 50 anos no mercado, a Patrus é uma empresa de transporte rodoviário de carga fracionada, com 85 unidades de negócio em todo o país. Entre os projetos destacados pela Exame estão a conversão dos veículos a diesel para gás natural (GNV); o uso de carro elétrico nas entregas porta a porta; a instalação de placas fotovoltaicas nos terminais; o Programa de Inclusão Social Unificado da empresa; e iniciativas como os programas Jovem no Transporte e Reformar, do Instituto Marum Patrus. 

Primeiros passos

As especialistas concordam que o primeiro passo dentro de uma empresa na jornada do ESG é sistematizar, analisar todas as iniciativas e projetos que já são feitos, e dar os nomes necessários. A segunda etapa consiste no aprimoramento, para que as iniciativas ganhem visibilidade e gerem mais impacto. Em seguida, é preciso planejar o que falta fazer. “Tudo isso vindo de cima para baixo, com uma governança bem feita. Não basta ter uma área de sustentabilidade e esperar que ela vá transformar o restante da empresa: o processo precisa envolver as lideranças, a diretoria ou o conselho. É preciso capacitação, entendimento sobre o que ESG significa, seus indicadores e estratégias”, afirma Maria Eugênia.

Outra dica valiosa é “olhar para os lados”, para os clientes, fornecedores e a concorrência, em um benchmark das boas ideias. Fazendo esse plano de negócios, a empresa vai poder se debruçar sobre ações bastante relevantes e pouco complexas, que podem ser implantadas imediatamente; sobre ações complexas pouco relevantes, que não devem ser feitas; e o que for muito complexo e relevante deve ser planejado para médio e longo prazo. Os resultados nem sempre são de ordem financeira, mas resultam em melhoria da percepção sobre a empresa, no maior engajamento e fidelização dos clientes e até na prevenção de multas e outras perdas.

O debate resultou no alinhamento de alguns dos erros mais comuns que as empresas cometem ao desenhar sua jornada de ESG:

• Governança:  ignorar onde estão os gargalos da implantação das boas práticas;

• Megalomania: querer ser a “empresa mais sustentável do universo”;

• Sustentabilidade: considerar que “sempre esteve presente no DNA da empresa”, quando não é verdade. Nisso entra também a ansiedade: uma empresa que deseja se tornar a “mais sustentável do Brasil” em quatro meses, algo difícil até em quatro anos. É preciso tempo de entendimento, amadurecimento e disseminação da cultura de ESG;

• Comunicação: quando em excesso, passa uma visão de que a empresa gasta mais dinheiro na publicidade do que com a ação em si. Por exemplo: empresas que destinam R$ 200 mil para um projeto e R$ 2 milhões para a divulgação daquele projeto; quando insuficiente, cria a sensação de que as iniciativas não aparecem e os responsáveis estão sempre na angústia de “dever” resultados;

• Gente: não ter cuidado com as pessoas envolvidas, gerando impactos mal dimensionados em seu dia a dia.

Programa WTC de Competitividade

Os grupos temáticos que integram o Programa WTC de Competitividade reúnem executivos C-level representantes das principais empresas do Sul do Brasil em encontros bimestrais. “Mesmo sendo a oitava maior economia do mundo, o Brasil ocupa apenas a 71ª posição dentre 141 países no ranking mundial de competitividade, segundo estudo anual do World Economic Forum. Existem muitas discussões pertinentes que precisam ser fomentadas no meio empresarial. Os grupos crescem a cada encontro, pois as empresas trazem seus cases e podemos discutir com mais profundidade cada tema”, afirma Josias Cordeiro da Silva, CEO do WTC Curitiba, Joinville e Porto Alegre.